«Почта России»: Милларды на супермодернизацию или снова бюджетные деньги на ветер?

В начале июля Госдума приняла в первом чтении законопроект о реформировании «Почты России». Для вывода компании из кризиса правительство предлагает предоставить ей ряд исключительных полномочий. Однако представители КПРФ от этого голосования воздержались, заявив, что первопричины кризиса госорганизации это не устранит.

Так, законопроектом допускается привлечение к работе самозанятых и индивидуальных предпринимателей. Но по факту подобная схема фактически означает вывод работников за штат. Это, конечно, позволит сократить расходы предприятия, но лишит людей привычных социальных гарантий.

В КПРФ считают, что «Почта России», безусловно, нуждается в оздоровлении и государственной поддержке как стратегически важное предприятие. Но решать накопившиеся проблемы необходимо прежде всего за счет наведения порядка в управлении компанией.

Схожего мнения придерживаются и представители профсоюзного фронта.

Читайте также

Ситуацию с нехваткой медицинских кадров исправит только хирургическое вмешательство Нарколог Марина Калюжная: Врачи лечатся алкоголем, вижу такие случаи регулярно

— На первый взгляд «Почта России» действительно движется в сторону модернизации: получает вроде бы миллиарды на обновление инфраструктуры, интегрируется с маркетплейсами и платформами ­- Ozon, Wildberries, «Авито», а также берёт на себя новые функции пункта выдачи заказов, — отметил в беседе с «СП» руководитель оперативного штаба Независимого профсоюза «Новый Труд» Алексей Неживой.

— Но важно смотреть не только на внешнюю витрину, а на то, как эти изменения доходят до рядового сотрудника. Наш профсоюз провёл анонимную инспекцию организации работы на примере автокурьера в одном из регионов.

По ее итогам у нас сложилось следующее впечатление: при формальном движении в сторону платформенной модели на уровне «последней мили» сохраняется значительный объём ручного управления и устаревших организационных практик.

«СП»: Почему же устаревших, раз «Почта России» постоянно модернизируется, как уверяет ее менеджмент? Вон, маркетплейсы подтягивают.

— В нашем случае оформление в компании происходило по классической модели: трудовой договор, соцпакет (больничные, отпуск), страхование от несчастных случаев. Выплаты осуществляются два раза в месяц.

Формальный график работы — 2/2 с 8:00 до 20:00, но на практике, по словам сотрудника, смена нередко заканчивалась на 1−2 часа позже: приходилось закрывать документы, оформлять возвраты, доделывать задачи, которые появились уже в течение дня.

Зарплата остаётся невысокой, и более того — не всегда понятной для работника. По обращениям сотрудников и открытым вакансиям видно, что доходы сильно различаются по регионам и должностям.

Например, в Москве курьеры получают около 43 тысяч рублей, почтальоны — до 30 тысяч, а в регионах доходы едва достигают 25 тысяч, в малых же городах и районах и того меньше — в пределах 18−19 тысяч рублей.

При этом значительная часть заработка может быть завязана на планы, которые включают не только основную работу, но и продажи, страховки, сопутствующие товары. Упоминаются также случаи, которые сотрудники рассматривают как коллективную ответственность за недостачи или спорные ситуации.

Рабочий день начинается не с готового маршрута, а с его ручной «сборки». Утром курьер сам обзванивает клиентов, уточняя, кто готов принять отправление, а кто переносит доставку, затем вручную выстраивает маршрут, при этом зачастую используя личный навигатор.

Задания курьер не выбирает, их выдают на месте. В течение дня список может меняться: уже в процессе добавляются новые заборы или доставки, что означает фактическое перестроение маршрута на ходу.

Машины предоставляются компанией. Те, кто работает на грузовых машинах, получают закреплённый маршрут, но они занимаются развозом между почтовыми отделениями, а это отдельная история.

При этом, отмечал наш инспектор, цифровых инструментов, которые помогли бы управлять нагрузкой, прогнозировать объём работы или выстраивать маршрут, явно недостаточно. С появлением функций ПВЗ поток посылок резко вырос, но модель работы существенно не изменилась.

Сотрудники воспринимают новые задачи как дополнительный объём работы, который не всегда сопровождается понятным изменением оплаты или перераспределением нагрузки.

В отделениях могут образовываться завалы: мешки, коробки, пакеты, крупные посылки по 20−25 килограммов. Если не хватает грузчиков или сопутствующей техники, всё проходит через тех же работников и часто сортируется вручную. Это приводит и к курьёзным ситуациям из-за непонимания новой логики.

«СП»: Ну и к какому выводу пришел профсоюз, обнаружив такую архаику?

— По нашей оценке, «Почта России» сегодня находится в переходном состоянии. Компания берёт на себя функции платформенной экономики, но сама организация труда на отдельных участках во многом остаётся ручной — в отличие от того, как устроены современные платформы.

В таких сервисах задания распределяются алгоритмами, маршруты формируются автоматически, нагрузка прогнозируется заранее, а исполнитель зачастую может выбирать заказы, регулировать график и напрямую влиять на доход.

В изученном нами случае курьер «Почты России» заказы не выбирает, его график фиксирован, маршрут строится вручную, а объём работы меняется уже в процессе смены.

Читайте также

Летние деньги: на карманные расходы или вклад в будущее? Не время отдыхать. Чем обусловлена популярность сезонной занятости

Получается, что профессии и задачи, которые в современной логистике требуют гибкости, пытаются встроить в модель классических трудовых отношений с иерархическим ручным управлением. В итоге нагрузка растёт, но эффективность повышается не всегда. Отсюда — кадровое напряжение.

По сообщениям СМИ, после новогодних праздников 2025 года компанию покинуло около 5% сотрудников, а по отдельным прогнозам, к концу 2026 года отток может составить до 60 тысяч человек. Мы считаем, что без изменения внутренней модели управления эти риски будут сохраняться.

«СП»: Все так печально, и у «Почты России» нет абсолютно никаких плюсов?

— Ну почему же, плюсы есть, и они объективны. Во-первых, это официальное оформление. Для многих работников трудовой договор, больничные, отпуск и страхование — серьёзное преимущество.

Во-вторых, зарплата, пусть и невысокая, как правило, выплачивается регулярно, что выгодно отличает «Почту России» от некоторых частных структур. В-третьих, во многих отделениях сохраняется сильная горизонтальная взаимопомощь: сотрудники поддерживают друг друга, потому что понимают, что без этого система может не выдерживать пиковые нагрузки.

«СП»: Что же тогда мешает? Денег на модернизацию не хватает?

—  Ключевая причина, на наш взгляд, не только в деньгах. «Почта России» исторически управляется как большая иерархическая система с сильной ролью ручного контроля.

Такая модель плохо приспособлена к платформенной экономике, где нужны динамическое распределение задач, прогнозирование нагрузки, прозрачная обратная связь и быстрые кадровые процессы. Отсюда и системные противоречия.

Мы уже видели похожие ситуации в других крупных структурах: появляются цифровые сервисы, объявляются цели, добавляются новые функции, но, если внутренняя архитектура управления не меняется, эффект от инвестиций оказывается несопоставимым с затратами.

Международный же опыт показывает альтернативу, когда почтовые операторы успешно проходят через аналогичные вызовы, но другими методами.

В Нидерландах, например, почтово-посылочную компанию превратили в технологическую, сделав программное обеспечение главным стратегическим активом и внедрив платформу для автоматизации процессов — от логистики до HR.

В Италии почта стала ведущей интегрированной сервисной платформой страны, объединив в суперприложении почтовые, банковские, страховые и энергетические услуги.

Читайте также

Взрывной дебют в Дамаске: 2 бомбы у отеля Four Seasons стали предупреждением Макрону Президенту Франции показали, что у сирийской власти есть серьезные конкуренты

По оценкам рейтинговых агентств, она обслуживает около 45 млн клиентов.

В Японии стратегия строится вокруг концепции «платформы совместного творчества», фокусируясь на цифровизации и поддержке местных сообществ.

Почтовая компания Германии автоматизировала обработку входящих платежей с помощью роботизации и интеллектуального распознавания документов, повысив эффективность на 70%.

Российской почтовой системе нужны похожие изменения. В частности, автоматизация «последней мили»: алгоритмическое распределение заказов, маршрутизация, прогнозирования нагрузки. Это базовая необходимость для компании, которая претендует на роль платформы.

Одновременно с этим нужна реформа оплаты труда. Доход сотрудника должен быть прозрачным и понятным, без чрезмерной зависимости от сопутствующих продаж и показателей, которые не всегда связаны с его основной работой. Нужны и более современные кадровые процессы: быстрый найм, понятная обратная связь, нормальная адаптация новых сотрудников, учёт переработок.

Без изменения этой внутренней логики любые новые функции — от работы с маркетплейсами до цифровых сервисов — будут увеличивать нагрузку на сотрудников вместо повышения эффективности системы. Такая модернизация может выглядеть убедительно на уровне презентаций, но оставаться почти незаметной для тех, кто ежедневно доставляет посылки и работает с клиентами.